《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》中提出，要“加快产业模式和企业组织形态变革”。工业企业组织基于工业互联网平台的创新应用，实现对传统组织结构、流程、关系、生态的变革性重塑，焕发组织管理的创新活力，但同时也面临内部成员抵触、变革路径不清、技术不确定性加剧、资产外流风险陡增等问题，亟须通过提升产业认识、强化平台赋能、分类精准施策、完善体制机制等方式，加速培育工业企业组织新形态。

从组织结构看，由“科层管理”向“扁平管理”转变，提高组织灵活性适应性。平台为工业企业搭建起信息汇聚和分发中心，实现各类数据的“分权限共享”，推动工业企业从传统的“金字塔”垂直管理结构向扁平化网络拓扑结构转变，精简企业管理链条和信息传递层级，实现组织敏捷高效运转。一方面，组织层级扁平化，信息经平台传递，精简转达环节，实现企业部门之间、企业与用户之间直接沟通，提高内部运营效率和市场响应速度。例如，小米搭建飞书平台，建立产品、营销、硬件和电商四大业务体系，实施“业务创始人—部门领导（项目负责人）—员工”3层极简管理结构，以业务为导向开展小团队作业，执行多线程并行管理，极大提升了团队管理效率和快速决策能力。另一方面，组织团队去中心化，分散的业务团队通过平台进行信息交互和资源调配，根据市场需要和自身特点动态组建优势互补的团队组合，强化组织业务能力。例如，美的构建“小集团、大事业部”模式，基于美擎平台整合物流、采购、电商等板块形成强大中后台服务能力，支撑业务团队以任务为中心进行快速组建和解散，5年内人员规模缩减42%，实现年均总体营收规模增加35%。

从组织流程看，由“线性流程”向“端端协同”转变，促进组织高效弹性协作。平台为企业建立统一的业务流程管理规范，促进业务流程标准化、模块化，推动庞大的组织团队解耦成为一个个小型节点，并支持“端到端”直接交互，打破传统工业企业“串联”的组织流程，实现跨部门高效协作分工。一方面，组织流程标准化，平台建立一套统一的业务流程术语和工具，便于跨部门沟通和理解。例如，华为利用平台引入集成产品开发（IPD）管理模式，确保研发、市场、供应链等多部门紧密合作，减少重复工作，使新品开发周期缩短约50%，故障率降低95%以上。另一方面，组织流程弹性化，平台紧密连接供需两侧，根据用户个性化需求， 动态调整组织流程，推动组织围绕用户需求进行跨部门高效协作，最大程度提供定制化产品和服务。例如，领克基于广域铭岛际嘉平台，实现总装生产、质量管控、供应链管理等核心部门柔性协作，打造多品牌多车型混装生产能力，将整车交付周期缩短15%，质量成本降低13%，物流作业效率提高10%。

从组织关系看，由“以岗定人”向“人单合一”转变，充分激发 组织创新活力。平台构建了以技术赋能为基础、协作关系为中心 的工作环境，打破时空边界，突破行业限制，支持人才以“合伙制”的方式更加灵活地参与到企业业务中，不再受岗位制约，充分调动人才积极性和创造性，推动技术、产品和管理创新，加速形成工业创新生态。一方面，岗位边界开放，岗位不再囿于固定人员固定时间，而是通过平台链接不同层级、地区和行业的人才，允许企业和人才根据项目需求进行双向选择，赋予双方更多的灵活性和自主权。例如，美的通过建立中央研究院，打造集科研创新、人才培养于一体的综合性平台，发布热力仿真等技术攻关需求，吸引来自全球100多个高校、研究机构及科技公司的技术人才协同创新，实现相关技术突破及在空调、冰箱等产品中的工程化应用。另一方面，岗位价值共创，岗位也不再囿于固定薪资，而是通过平台沉淀人才在协作和知识增值过程中的创意、文档等成果，记录组织团队业务活动日志，全流程追溯人才参与价值创造的劳动投入，并以此作为既得利益分配的关键依据。例如，海尔基于HOPE平台推广“人单合一”的工作模式，将项目（单）在平台“揭榜挂帅”，允许内部员工或外部个人、创新团队自由响应感兴趣的项目（单），以项目（单）数为基础将收益按贡献给予参与者，累计帮助全球数千家科技企业建立合作关系，交付超过5000 个协同创新项目。

从组织生态看，由“内向发展”向“外向延展”转变，催生产业新模式新业态。平台通过自动化采集、汇聚、分析市场信息，极大降低了工业企业与市场的沟通交易成本，实现信息与资源在企业内外部自由流动，赋能企业不再拘泥于内部资源要素的配置， 而是依托更紧密、更精准的产业链开放协作实现对外部优势资源的调配利用，形成多主体参与、创新协同、价值共创的产业生态。一方面，组织业务横向拓展，平台化协作推动产业链垂直精细分工进一步向跨产业链协作延伸，支持工业企业突破行业边界，基于市场需求开展跨界合作，不断开创新兴业务。例如，华为建立战略资源平台，洞察产业链薄弱环节前瞻性布局海思芯片，发展成为业内唯一一家提供芯片、接入网络、物联网云平台的供应商。另一方面，组织资源生态化运营，平台将工业企业的产能、人才、订单、供应链、渠道等内部资源向外开放，吸引外部创新团队在企业平台上进行共同经营，催生共享制造、零工经济等新业态新模式。例如，唐山百川机器人共享制造工厂基于共享制造中心综合服务平台，面向机器人非标产品定制团队开放800台（套）软硬件设备、1000  余名研发和生产专业人员，支持研发设计、实验检测、样机试制、成果转化等综合服务，2023  年新增孵化机 器人中小企业 76 家。

不想变，组织内部成员抵触变革。平台型组织会带来职权、责任、分工的全面重构，面对这种变化，组织从上到下都会产生 抵触心理。对于管理者而言，平台型组织大幅削减了高管决策权，正如任正非所说“权力不在我手里，权力在公司的流程里”，组织 个体围绕流程活动而非管理者开展工作，部分管理者会因抵触权 力丧失而抵触变革。对于企业员工而言，平台型组织要求员工具备更加体系化、全面化业务能力，员工不再是“螺丝钉”而是前沿 作战的“特种兵”，这势必让员工脱离原本“流水线”工作的舒适区，不适感也会导致员工抵制变革。

不会变，组织变革方法路径不清。基于平台开展组织形态变革是一项系统工程，涉及数字技术、企业文化、人员思想等多个领域，企业难以找准适应自身特点的变革路径。一方面，组织架构设计和治理与企业业务特点、发展阶段、市场需求等紧密相关，决定了组织变革不断简单套用传统的组织管理“模板”，而组织新 特点的不断变化，也造成组织变革尚未形成有效的通用路径，需要企业自行“摸着石头过河”。另一方面，组织变革不是一蹴而就， 需要企业系统推进、持续投入、分段设计，具备不断适应新情况新问题的能力。一般企业面对长周期、大跨度的组织调整，难以 在稳定经营与组织变革中找到有效平衡， 而变革中失败的案例，也会劝退更多后来者。

不敢变，技术应用不确定性加剧。人工智能、云计算、大数据、区块链等新兴技术加速迭代，推动工业互联网平台架构、应用模式不断升级，但技术不确定性也随之提升，技术能力和治理水平将深刻影响组织变革的成败。一方面，技术“没有最好只有 更好”。国外领先企业已经在应用基于人工智能技术的组织管理相关软件、系统和平台产品，而我国工业企业数字化转型仍处于单点应用阶段，开展数字化管理的企业比例仅为8.9%，企业组织与传统技术尚未完全磨合，又将面临先进技术带来的冲击。另一方面，技术决策权责归属难划分。平台数据的来源错综复杂难以追溯，过度依赖大数据分析做出智能决策，一旦发生失误将对组织造成利益损失，而无法有效界定责任问题。

不能变，多元治理可能动摇根本。企业“扁平管理、端端协同、人单合一、外向延展”的组织变革特点，将引发企业治理主体多元化、资本架构多元化发展，这一定程度将冲击国有企业群体的公有制度，如果不能进行合理的制度设计，将有可能因为变 革过度或变革不足导致失败。比如，国有企业依托平台，能够不同程度给企业员工、外部投资者等参与企业经营的主体赋予资本权益，共享企业发展成果，一旦分权赋权过度，就容易造成国有资本流失的风险。

提升产业认识，推动组织变革。一是综合运用政策激励、培训宣讲等多种手段，降低工业企业组织变革成本和风险，激发企 业组织变革意识，全面提高变革积极性。二是开展试点培育，鼓励优质企业先行探索，打造具有扁平、灵活、透明、协同、创新等优势的新型组织，总结形成符合行业特征的变革模式。三是推动产学研协同合作，基于企业优秀实践，开展组织形态变革机理研究，丰富组织管理理论，将“实践”与“理论”紧密结合，共同驱动组织形态变革。

强化平台赋能，加快先进工具研发和普及。一是引导平台企业深度应用人工智能、大数据、区块链等技术，打造自然语言交互、智能决策、流程追溯等先进应用，加快推动ERP、MES、SCR等传统管理软件云化，为组织变革提供先进数字化工具。二是基于平台加快工业企业组织连接和整合，在企业内推动数字工具向研发、生产、运维等全环节延伸，在企业外加强供应链组织监督管理，提升供应链透明化和柔性化水平。三是推动平台迭代升级安全防护技术，加强对业务流程、运营绩效、财务指标等关键组 织数据的安全管理。

坚持问题导向，分类施策推进组织变革。一是引导国央企基于平台开展流程挖掘、流程追溯、流程仿真等，用“数据说话”指明企业应被精简的非必要部门和非必要环节，避免权力制衡带来的裁撤难题。二是引导大型民营企业基于平台建立决策中枢，广泛汇聚企业运营、用户反馈、市场环境等信息，开展大数据分析，辅助“一把手”进行战略决策，优化企业发展方向。三是引导中小企业上平台用平台，基于平台上的固化流程规则推动企业内组织 流程标准化、规范化，实现组织效率提升。

完善体制机制，有效保障组织各方权益。一是鼓励企业根据新的组织形态和业务特点，在合理合法范围内制定激励措施和责任划分机制，激发员工的积极性和创造力，促进员工与企业共同发展。二是加快建立健全与平台企业、数字企业、云原生企业等新型组织形态相适应的企业治理体制和现代企业管理制度，有力支撑企业组织优化调整和高效运行。三是加快探索新型监管体系，在合理范围内采集企业组织管理相关数据，精准定位企业违法风险点，及时干预减少负面影响。

来源：赛迪智库信息化与软件产业研究所